第十章大思路，小细节：
节能工作涉及每一个环节
“注意成本就不用担心利润”
——控制生产环节最关键
在企业经营的总成本中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产成本是降低企业经营总成本的关键所在。它直接影响和决定着企业的竞争力。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。
20世纪中期，奥利凡蒂公司（下文简称奥利）称霸欧洲市场，畅销世界各国。但在20世纪70年代，美国国际商用机器公司生产的电动打字机开始席卷欧洲市场。奥利公司由于经营不善、人浮于事、成本过高，营业额巨大而没有利润，陷入困境。
危急关头，优秀的企业家德尔贝代蒂受命担任总经理。他对公司的“病情”做了诊断后说：“降低生产成本和提高劳动生产率，就是我着手做的两件事。”
他采取的第一个有力的措施，就是针对公司人浮于事的状况，大量裁减冗员。在大量裁减员工的同时，德尔贝代蒂还采取了其他许多措施，以降低生产成本。
经过3年多的苦苦挣扎，奥利公司从死亡的边缘“活”了下来。
德尔贝代蒂的举措带给我们一些有益的启示：降低成本、减少开支、提高生产率，可赢得经营的成功。
那么，如何有效地降低企业生产成本呢？具体举措有以下几个方面：
1第一次就把事情做好
在我国，有许多企业常常使用相当于总营业额15％～20％的费用，用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱、费精力、费时间的是生产低劣的产品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。
第一次就把事情做好，这句话的意义便在于此。
请记住：一次就成功是使产品达到完美无缺这一目标的最理想的做法。真正费钱的是不合质量标准的事情——没有在第一次把事情做好。
基于此，为了减少次品，强化质量，把产品一次性做到最好，生产部门的工作人员可以采取如下措施：
（1）做好事前控制，不合格的原材料不准投产，不熟练的工人不得上岗，不符合要求的机器设备不得运转。
（2）建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准等一整套标准，并严格贯彻执行。
（3）在企业内，须普遍树立起“质量第一”的思想，要求全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。
2外包，借助外力降低成本
过去的公司很不容易，必须成为多面手，就是说设计、研发、生产、销售等技能全得会。
而如今情况要好得多，一个公司可以集中精力做自己的优势部分，将其他工作外包给商业伙伴和“贴牌”生产者去做，因为他们具有既快速又便宜地进行生产的规模和专业能力。
因为这种做法大大降低了生产产品所耗费的精力和成本，使企业能迅速投入新的市场，并建立竞争优势。所以，将产品外包的方式已经应用得越来越广泛了。
3盲目地开发产品等于自杀
20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技的事业大兴，很多知名企业都活跃在产品开发领域，比如通用电气、摩托罗拉、康柏、朗讯等一系列国际知名的大公司，都大搞科技创新、产品开发，大量的金钱和时间被扔进了“科技和互联网的泥潭”。在整个IT业都在比拼研究与开发时，戴尔公司却反其道而行，集中力量做市场和整合供应链。
当时，IBM公司和微软公司的产品开发投入都达到了营业额的5％，他们的竞争对手阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。不久，网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求，有些企业因研发投资过大、资源浪费严重而遭受重创。
而这一时期的戴尔，由于绕过了技术的门槛，成功占领了市场份额，抓住了订单，并对市场的研发资源进行了有效整合。
当然，像IT这样需要新技术支撑的行业，如果缺乏研究与开发的力量，其竞争力就会大打折扣。戴尔公司当然不会忽略研发的重要性，相反，戴尔也非常重视研发，只是采用的战略不同。它很巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发新产品，又节省开支的目的。在IT业，研发投入的50％来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上，这样既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。
客户不会为你的奢侈埋单——销售成本控制
众所周知，企业很大一部分支出用在销售上。因此，在销售成本上，具有相当大的节约潜力。要知道，客户不会为你的奢侈埋单。销售的成本最终都会体现在产品的价格上，从而减少价格优势。要想控制销售成本，首先应该给营销渠道减肥。
戴尔就是一家十分善于给营销渠道减肥的成功企业，在控制营销成本方面，戴尔的直销模式发挥了巨大威力。
传统的销售模式，往往是生产厂商通过总代理、区域代理商、下一级的分销商等一级一级地向目标市场延伸，这样的过程不但程序烦琐、投资的回收周期长，而且每一级的分销商都会在产品的价格上层层累加，致使其产品根本无法在价格上取得竞争优势。因此，戴尔认为，直接销售对厂家来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。但在1984年还没有哪一家厂商用直销这种方式推销产品。戴尔却用实践结果证明了其眼光，直接销售令戴尔公司声名大振，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到546亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润不及占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的2倍。
戴尔别出心裁的直销模式，缩短了产品到达消费者手中的流程，与顾客建立直接的联系，不仅减少了产品经过销售渠道到达顾客手中所产生的成本，也节约了大量时间，提高了工作效率，更重要的是，戴尔由此可以更详细地了解顾客的需求并最大限度地满足他们的需求。可以说，一次营销模式上的创新让戴尔公司收获了一举多得的结果。
长久以来，销售渠道一直被当做是产品从厂家到消费者之间流动的载体。在人们的印象中，营销部门是一个花钱的部门，比如做广告、做展台都需要花钱，大家都认为采购、生产流程可以省，但是营销流程省不得，人们往往会说“营销部门花钱是值得的”，“挣钱的部门花钱是应该的”，“销售部门的理由很充分，而且预期是很诱人的”，这些都是我们熟悉的观点。
但这是一个很大的误区：认为只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。如果不认真分析，严格控制，营销中的成本支出就可能变成“洪水猛兽”。
营销部门的成本每增加一分，就意味着企业的利润减少一分。因此，绝不可忽视营销节约这一块。节约营销成本可以从多方面入手，如做好营销成本的预算、分析与决策，以较少的支出做好广告宣传，合理控制营销人员的各种花费等，都是节约营销成本的重要措施。除了营销模式上的选择之外，还有一些渠道能够缩减营销成本：
1如何使广告影响最大化
在广告界流传着这样一种说法：酒香也怕巷子深。当今时代，不做广告，钻石也卖不出去；广告做得好，用报纸包一块砖头，也能卖个好价钱。这种说法无疑有些夸张，却一针见血地指出了广告在企业营销中的重要性。
我们从著名品牌娃哈哈在中央电视台多年的广告争夺战，可以很清晰地看到两点：第一，娃哈哈从来没有争抢过标王，尤其是最热门的《新闻联播》后5秒标板的生死大战，而是只在乎《天气预报》后15秒“A特”标板的头牌，并且志在必得(这两者的价格差往往是5～6倍)；第二，娃哈哈是所有参与广告战的企业中活得最好的常青树。从这两点以及以往标王的结局就可以看出，轰动效应和持久效果到底哪一个更重要。
在1995年，孔府宴酒和秦池花大价钱在中央电视台“砸”广告，的确，当时巨额的广告费换来了短暂的销售利润，然而现在呢？它们都成了过眼云烟。而娃哈哈广告的成功无疑给我们提供了新的思考方式：企业的广告投入应该量力而行，尽量追求长久效果，而不是轰动效应。
2合理控制人员的营销费用
营销人员要想为产品做产品推广、广告宣传、市场公关等业务，就得花钱，这些钱一年算下来在企业开支中占有相当大的比例，若无管理制度的严格约束以及精打细算的节约精神，势必会增加企业的成本。因此，必须采取相应措施加以合理控制，从而最大限度地节省企业营销人员的各种费用支出。
所以，营销部门的工作人员必须注意以下几个方面：
(1)制订合理的费用计划
合理的费用计划应使营销人员不会因为出差或是在本地区工作的差别而遭受损失。合理的费用计划应该是易于管理和经济实用的，能够防止在管理层和销售队伍之间产生误解。合理的费用计划不能阻碍销售职责的履行。
(2)注意选择适当的费用支付方式
企业的支付方式有：无限额支付，就是报销营销人员所有与公司业务有关的合理的业务和差旅费用；限额支付，就是为每个费用项目规定了报销限额；限额和非限额支付方式的组合方式，比如，企业对招待费采用限额支付方式，对交通费采用无限额支付方式。企业还可以让营销人员自己支付相关费用，而通过销售提成等方式给予补偿。
(3)辨别差旅业务费用的合理性
企业应该明确规定企业和个人各自应承担的费用范围，作为判断差旅业务费用的合理性依据。一般来说，与工作有关的业务费用和只有工作时才发生的个人开支由企业支付，如招待费、出差住宿费、传真、办公用品和交通费等。
打造强大的采购“军团”——降低物流中的采购成本
采购流程是企业生产经营活动的起点，采购物品质量的高低，将直接影响产品的质量；采购物品价格的高低，将直接影响产品成本，进而影响企业的赢利水平。如果企业在采购过程中能够不断优化流程，厉行节约，就能使产品的成本水平大幅度下降，就能在市场竞争中占据制高点。
一些知名的大企业，比如松下、通用汽车、戴尔、惠普等，都精心打造出一支强大的采购“军团”，制定了完善精密的采购制度。世界上所有的优秀企业都对采购的对象——供货商保持着高度警惕，并对一切持怀疑态度。
这样做并非极端，而是工作所需。因为采购可以说是企业最大的支出和成本投入之一。采购部门的工作人员是大手大脚还是斤斤计较，是疏忽大意还是谨慎细心，是迁就对方还是坚守原则，这对企业收益影响很大。采购人员在采购过程中，如果在与供应商的价格之争中退一小步，或者是对采购物品的质量检验粗心马虎，或者是经不起市场促销的利益诱惑而损公肥私，那么，就会给企业造成重大的经济利益损失。因此“优化采购流程，从源头抓节约”是建立节能型企业的重头戏之一。
狠抓采购部门，对采购成本进行有效控制，是企业获得利润的第一关。
如何把好采购大关，最大限度地降低采购成本，是采购人员要注意的事。下面几个建议，或许能对采购工作的顺利进行提供一些帮助。
1“善心要不得”，至少将供货价格砍掉15%
被称为“铁公鸡”的日本松下公司，每次采购时都要求供货商降价。松下采购人员总是这样说：“你们的利润太高了，再降一步怎样?”或者说：“你们的某项支出太高了，控制一下还可以降低!”
松下甚至要求供货商提供年度结算资料让其审查，如果供货商拿着掺了水分的资料说：“如果再降价，我们就会亏本了。”松下电器就会使出撒手锏：“那你们就不用交货了！”
松下并非盲目要求低价，这样做是有一定依据的。实际情况是，产品的价格并不一定依成本而定，而是由市场承受力决定的。对很多商品而言，砍掉15%的价格是有可能的，而在服务业，可以砍掉更多——30%，供货商获得的利润往往比我们想象的要多，砍掉这么多，他们还是有钱可赚的。
怎样才能迫使供货商降低价格呢?通常可以试试以下几招：
（1）货比三家，对比价格。
（2）向供货商展示自己的实力，要让供货商知道你的企业是个大客户，可以长期并且大量要货。与此同时，要向供货商说明自己当前的困难，但要给他造成印象——现在的困难只是暂时的，因为企业很有实力。要学会自我包装。
（3）学会“鸡蛋里挑骨头”。这点往往很有效，找出瑕疵、趁机压价。
（4）找一些口齿伶俐的人在旁边帮腔。
低价是努力争取的，别指望供货商会主动给你最低价。
2找个“砍价能手”做帮手
“砍价能手”在采购流程中发挥了巨大作用，难怪国际采购专家盖瑟尔说：“采购者对生产总成本的一半负责。”他们的砍价并非纯粹的砍价，他们的撒手锏不是“锋利”的嘴巴，而是智慧的头脑。
砍价专家必须具备涉及工程技术、生产制造、成本会计、品质鉴定以及谈判技巧等多方面的知识。
另外，他们还要了解产品的来龙去脉，更要知道整体和个别服务的成本。有时候，他们对产品的各种生产元素和整体运作的了解，比供应商还深。所以，砍价专家可以将供应商的价格压到最低。比如下文中的砍价专家李明。
某机械公司的采购部聘请了一位在行业中很有名的砍价专家李明，他才来公司不久，就为公司的采购工作作出了巨大贡献。
李明做事严谨，注重细节，采购前他往往会要求供应商提交每一项单价的成本并对其进行分析。例如，公司要买一张机床，李明会要求供货商提供机床的材料费用、运输费用、人工费用、工时费用，包括做这张机床需要什么油漆等，李明会对每一项单价进行审核。
该机械公司一年的采购额是1000万，在李明的努力下公司节省了一半的成本，即500万。
显然，精明的砍价专家是公司采购部门的最好帮手。
3堵住回扣的“黑洞”
说起回扣，大家都耳熟能详，尤其是在采购行业中，公司采购员在采购过程中常常可以拿到回扣，所谓“拿人手短，吃人嘴软”，总有一些采购员因为拿了回扣而“投桃报李”，假公济私，损害公司的利益。
如何尽可能防止采购员私拿回扣等，堵住回扣的“黑洞”呢？一些优秀企业提供了如下几点建议：
（1）公司根据库存情况，确定需要采购的原材料、办公用品等物品的需求量。
（2）采购经理根据采购员收集的资料和报价，确定几家合适的供应商，并对报价作出建议，建议谈判的价格范围。
（3）采购部根据物品需求量派出采购员去联系供应商。采购员的任务是联系供应商，收集供应商的报价，采购员没有谈判定价的权力。
在这样的严格操作下，回扣的“黑洞”就很容易被堵住了。
让资金从一个“漏斗”进出
——“节能型企业”的财务管理之道
现金管理是企业财务管理的一项重要内容，其涉及企业资金的使用效率问题。任何一家企业都不能没有现金，因为企业的大多数支付都需通过现金支付完成。但企业持有的现金也不能太多，因为现金是一种不能直接带来收益和价值的资产。因此，任何企业在现金管理中都谋求最佳的现金余额。许多大企业或者企业集团，具有多家子企业或分支机构。每个子企业或者分支机构为了有效使用资金，也具有自身的最佳现金余额。但是，问题在于每个子企业或者分支机构的最佳现金余额之和经常比作为一个整体的企业集团的最佳现金余额来得大。因此，为了提高企业的现金使用效率，最好对现金进行统一集中的管理。
从1999开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主的财务管理新机制。随着集团事业的快速扩张，部分下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务管理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要的财务管理新机制。
鄂尔多斯首先建立了一个资金流通枢纽——内部银行，作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢。以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
这样的内部银行相当于鄂尔多斯自己建立的一个内部财务公司。内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。统一管理资金账户后，各企业的回款仍回到自己的账户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个账户管住开户企业。2000年，鄂尔多斯集团内部全年平均存款18534万元，而银行账户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
统一进行资金管理的另一个好处是，集团下属企业生产经营遇到资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。1999年鄂尔多斯运用这样的方法，为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，实现了资金的灵活利用。
打造节能型企业，建立统一的财务管理机制十分必要。每一个项目都会牵涉资金的使用，如何保证每一笔资金都运用到关键的地方，所谓“力要使在刀刃上”，只有建立一个统一的财务管理体系。让资金从一个漏斗进出，这样加强资金管理的意义，不仅在于大幅度提高资金的使用效率，降低成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到了有效规范、控制。
自主创新，“钱”途无限——科技驱动型成本管理
要节约成本，但利润不能减。用有限的资源保证利润和经济的增长，除了靠节约管理之外，还得靠技术创新，加强技术改造，增加产品科技含量与附加值，实现经济和社会的双重效益。现任重庆市科委主任周旭曾说：“我们的钱不算多，要搞科技创新，必须走‘节约型创新’之路。”
企业是利润最大化的追求者，作为个体的企业在进行技术创新时也要从利润角度考虑。企业要实现最大利润，首要的办法是降低成本，而通过技术创新，企业一方面可以提高能源的利用效率，减少单位产品能耗，降低成本；另一方面，通过合理使用，把废能转换成企业可用的能源，可以产生可观的利润。一位企业家就曾说过，企业的生命力在于技术创新，技术创新的生命力在于资源节约、环保与高效。
那么，如何通过技术创新来降低成本呢？美菱集团在这个方面给我们提供了一个很好的范例。
随着中国家电行业的发展，电冰箱市场已趋于饱和。国内冰箱需求与供给之比由几年前的1∶2演变为现在的1∶3。生产能力的过剩导致竞相降价促销，冰箱行业平均利润率也由1994年以前的10%以上降到现在的4%左右，明显进入了“微利时代”。
在微利时代，依靠大批量的生产以薄利多销的方式获取利润显然已经跟不上竞争的步伐了，只有依靠科技和产品创新，才能拓展利润空间。
因此，1997年，美菱集团从科技创新战略角度出发，建立了一套适应竞争要求的成本管理体系，即科技驱动型成本管理。其主要内容是：
1是适应市场经济要求的现代成本管理方法。传统成本管理注重现有产品的节能降耗，成本下降空间极为有限，成本和利润之间的矛盾比较突出，常常是老产品亏本促销、新产品高价难销，不利于企业持续健康发展。科技驱动型成本管理，重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科技化，增强产品竞争力，增加产品附加值，进而降低成本，扩展利润空间。
2是注重扩大利润空间的科学成本管理方法。企业产品创新有减利因素，也有增利因素。减利因素主要有：新产品开发费用、新产品市场风险、技术改造投入等。这些因素无疑会在一定时期内增加成本。增利因素主要有：创新产品可适当提高售价；创新产品会增加销量，提高市场占有率；应用新的科技成果，可以提高效率，节能降耗，减少废品损失。通过适当增加投入来提高产品科技含量和附加值，这种支出短期来看似乎是增加了企业当期的费用，但对于企业的可持续发展来说是十分必要的，有利于企业获得竞争主动权。科技驱动型成本管理成功的关键在于必须后者大于前者，即在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此，美菱集团在实施成本管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。
3使企业生产组织形式更趋现代化，资源配置更加合理。
施行“科技驱动型成本管理”后，美菱集团的经济效益稳步提高。1998年在全国家电行业平均利润下降30%的情况下，美菱销售额增长12%，利润增长42%。1999年又进一步拓宽了成本降低空间，平均单台制造成本比1998年下降54%；管理费用比1998年下降34%。成本管理创造了企业竞争优势。
企业技术创新是节约能源的途径和保障。世界知名汽车制造商克莱斯勒集团，曾通过启动新能源与新动力技术创新战略，开发出高效率的汽油发动机、高级柴油发动机和利用生物燃料、混合燃料、氢燃料等新能源的汽车动力系统等，掀起一次燃油动力革命。英国BRONZEOAK公司与印尼RNI公司合作，利用印尼甘蔗、棕榈等自然资源，共同开发生物乙醇等新型能源，建立生物资源发电厂，打造了自然资源的循环再利用制造体系。所以，将企业技术创新导入节能领域，是解决能源问题的重要途径，也是节约能源的保障。
从企业发展的角度来说，走一条节约、创新的道路，也是基于当前市场经济竞争的必要举措。
未来的社会是科技竞争的社会，在很多行业市场渐趋饱和的情况下，企业几乎不可能依靠高价格获取利润，只有依靠科技进步来拓展利润空间，实现成本管理由单纯数量价值型向质量科技型转变。因此，无论从大环境出发，还是从企业的生存发展出发，都要重视自主创新的开发，没有创新的技术和产品，企业不可能走上一条低投入、高产出的节约型道路。
大庆油田的“三精四细”
——节约源于从大处着眼、小处着手
“三精四细”是大庆油田第八采油厂提出的经营管理理念。三精是：经营上要精明，管理上要精心，业务上要精通。在具体工作中还要做到“四细”，即货要细点，质要细看，账要细算，单要细签。对于节约来说，同样也是从大处着眼，小处着手。
节约是一名员工的基本素质，当然节约并不是说要所有的员工都去考虑如何节省几千元、几万元的大笔资金，这对大多数员工也是不大现实的。对于员工来说，节约就在点滴之间。
上个月发工资后，小李就准备把工资从公司给他们办理的银行卡转移到自己的银行卡上。当他查询余额准备转账时，发现这个月的工资少了50元。“怎么回事呢？这个月没有缺勤呀？不会扣了我的全勤奖吧。钱虽然不是很多，但问题还是要弄明白的，不能白白吃这个亏呀！”小李这样寻思着。
第二天一上班，小李就找到了会计。会计正在那儿统计账目，小李不好意思打扰她，转身准备离开。会计看到了他，把他叫住了：“小李，是不是为了工资的事呀？”
小李单刀直入：“你是不是把工资弄错了，上个月我可是全勤呀，不会把我的全勤奖扣了吧？”
“我一猜你就是为了那50块钱的事来的。没弄错，你的全勤奖算进去了，发工资那天，是经理特意打电话叮嘱我，少给你算50块钱的，我也没细问。”
会计又说道：“对了，经理叫你去一趟，他会向你说明原因的。”
老板一见到小李，没等他开口，就拿出了一张打印纸。
小李接过来一看，原来是他上次请假打印的请假条。“前两天的确因为有事请了半天假。可是，公司有明文规定，一个月有一天的请假时间，不算在考勤之内的，现在老板拿出这个来，和扣我的钱又有什么关系呢？”小李更加糊涂了……
见小李一脸茫然，经理终于开口了：“节约意识，你有没有？你是因为个人私事请假，为什么不手写请假条？用电脑打印是一种浪费。今后要注意，复印纸正反两面都可以用，除非给外面发东西，对内使用的文件，尽量两面都用……”
小李不以为然，一副很不服气的样子，不想却被经理看出来了：“小李，你是不是在心里骂我太刻薄了，连张打印纸都这么斤斤计较？你不要看不起一张小小的打印纸，如果每个人都像你一样，一个月下来，每个办公室至少要浪费几百块钱的纸，一年下来，整个公司便会浪费上万元。”
有些员工会认为自己在一个大的企业里，一个人在降低成本方面起不了多大作用。这种看法是错误的。俗语说得好：“涓涓细流，汇成海洋。”日常生活中，成千上万的微不足道的小节省，汇集起来就会对企业产生不可估量的作用。
日本一家机器制造厂的老板发现装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。
一天，老板突然走到工厂装配区的厂房中间，将一大把硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对老板的古怪行为议论纷纷。
第二天，老板把装配工人召集起来开会：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然只是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们习惯把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
所有的员工听完老板的讲话后，都翻然醒悟。从那以后，大家都不再乱丢零件了，这一点一滴的节约也给公司创下了一笔不小的收益。
大海是由一点一滴的水组成的，企业就如同大海，其费用和成本也是如此，这里节省一点，那里节省一点，加起来就会成为庞大的数目。只有每一名员工都能够自觉地从点滴进行节约，企业才能够最大限度地节约成本，从而获得巨大的经济效益。
“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”节约也是一样，不论大小。每一个企业都有许多细微的小事，这往往是大家容易忽略的地方。有心的员工是不会忽视这些不起眼的小事的，因为他们懂得，大处着眼，小处着手，为公司节约应当从一点一滴做起。
第十一章抓落实、重实效：
把节约的工作落到实处
海尔的员工是怎样节约的——培养积极的工作态度
在海尔集团的生产车间，每一个工人都有一个被叫做“资源存折”的卡片。
在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是1187千克，而他的“实际用量”是1196千克，折合成金额，亏损675元，按10％兑现，当天他欠企业0675元。
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是1878千克，而他的“实际用量”是1391千克，折合成金额，当天他累计挣到了4555元。
原来，这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数。
这个量化目标的方法非常简单明了。这样，员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标，确保资源的有效利用，杜绝浪费。
这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明：海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人。
节约就需要这样认真积极的态度。在工作中，一个人认真的态度很重要的，没有培养积极的工作态度，那不可能取得高效，也不可能用最小的成本，创造最大的价值。
韩国西杰集团的一家面粉厂，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。而在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，员工人数却高达上百人。
据了解，西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂，当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍。