如果有人醉了，一定是醉在千年的铜斝之侧，千年的道风之中，千年的码头上面，千年的墨梅枝头……
特香型的认定，确定了四特酒在中国白酒行业的独特地位。然而，接踵而至的荣誉，并非品牌的保险单。品牌需要成长，成长需要智慧，而产品成长为品牌是一个上下求索的艰辛过程。
市场经济大潮汹涌而来。时值上世纪九十年代中期，再看娄源隆的手段就是雕虫小技了，此时，即便把酒瓶、酒缸乃至酒厂包裹在无数个“特”字里，也无济于事了。国有体制的一些弊端严重制约了企业的发展，四特酒厂由于在经营体制、机制转换上“慢好几拍”，一度曾跌入低谷，四特酒逐渐淡出国人的视野，沦落为江西的一个地区品牌。当时的四特酒厂可谓内外交困：在企业内部，管理落后，生产效益低下，产品结构不合理，亏损品种占销量的很大部分，营销模式陈旧，缺乏有效的激励机制，员工文化素质偏低，企业老龄化严重，负债率很高，员工观念落后，且科研力量薄弱，创新能力偏低，等等；而企业面对的外部环境是，白酒市场竞争极为激烈，行业法律、法规不规范，地方保护主义盛行，且国家对白酒税收政策作出重大调整，增加每斤0.5元的消费税，物价大幅上涨。
此时，国内一大批中低档白酒企业纷纷转产。而在樟树，一位年轻人临危受命，出任江西四特集团董事长、总经理，率领千名员工踏上了创业谋新路的征程。他叫廖昶，毕业于江西大学化学专业，作为四特集团的副总经理、纪委书记，此刻由他执掌帅印，无疑是极其严峻的挑战。然而，他凭借着自身的亲和力和超强的领悟力，迎难而上，顽强拼搏，迅速从一位专家转变成为管理的行家里手。
“我上任做的第一件事就是把四特由一家半作坊式的企业变成一家真正意义上的现代企业。”回忆创业之初的艰难，廖昶历历在目。为了摸清整个行业的形势，他跑遍所有市场一线，对市场进行全面把脉，提出了“品牌跻一流，管理上台阶，营销成体系，效益争最佳，文化创特色”的企业发展总战略；为了重新打开市场，他制定了“立足省内，面向全国，张弛有度，突出重点”的营销战略。同时提出全员营销理念，从供应商到经销商，从厂区一线生产员工到高层管理团队，围绕营销形成一个整体互动的高效系统；为了改变企业人才匮乏的局面，他一面以优厚待遇和完善福利，延揽高学历、高素养、拥有丰富实战经验的职业化经理人加盟四特，一面快速构建人才培养机制，制定科学的绩效考核机制；适时调整企业管理架构，推行全面预算管理，改善和提升供应链，加强信息化建设，制定品牌提升计划；在管理上，廖昶研究并学习可口可乐等世界级品牌的管理方式和营销方式，结合四特酒的特点，有选择性地运用到企业的管理之中；在生产工艺上，四特酒也引进了现代化的方式，比如在质量把控和体系分析上，采用了最先进的仪器，不断精化质量管理体系，让四特酒的传统酿造工艺更加趋于完美。
2002年7月，廖昶出任江西四特集团董事长、总经理才半年时间，他做出了一个在当时令业界非常诧异的举措，即一举砍掉了五十二个品种。许多营销人员和经销商都认为，这会对市场产生严重的不利影响，销售会下滑，会被其他品牌占据空隙，因而是一种不明智的做法。然而，事实证明，他的决策是正确的，当年，公司销售就达3.73亿元，比上一年增长21.5％，扭转了企业亏损的逆境，盈利也大幅提升，取得对产品结构调整的一次大胜，提升了四特品牌效益，为今后调整产品结构，提供了有力的指导方略。其后，他亲自带领员工搞科研，开发出上百个品种。
我在四特酒厂听到了四特酒重返北京市场的故事。也是那一年的7月，为四特重返首都市场，廖昶来到北京。二十年前，四特在北京是家喻户晓的品牌，排队购买，托人购买，批条购买。可是，昔日好景已是老北京人的记忆。在市场经济激烈竞争的情势下，北京市场是商家必争之地，大品牌、名品牌、洋品牌都拼得都喘不过气来，四特酒要跻身北京市场，谈何容易。然而，在与老北京人座谈时，一个个动人的故事，坚定了廖昶的决心。一位当年的小伙子说，他是靠四特做的媒、娶的妻、成的家。那时，他在食品公司当科长，管批条子，开始有一位大爷来批四特，头几次他给批了，后来大爷又来，他便拒绝。过几天，一位漂亮姑娘找他说情，他挡不住，只好又给她批了四特。传奇一般，日后他和那姑娘竟有了感情，然而，谈婚论嫁时，姑娘父亲听说小伙子家兄弟多、房子小，便一口回绝。无奈之下，小伙子硬着头皮登门求婚，姑娘父亲一见他原来是批条子的科长，有四特为媒，老人慨然成全了这桩婚事。这份情缘，也象征着四特与北京市场的情缘。早在上世纪七十年代，四特就是在北京的北纬饭店，亮相于轻工部在此举办的全国饮品包装展览会，觅得知音，并在展览会上迅速形成“四特热”，北纬饭店果断向四特要货，成为北京首家引进四特产品的饭店。二十多年来，面向酒店的销售模式，一直是四特的经营特色。廖昶遍访京城酒店老总，寻找合作伙伴。有人问：你在中央电视台有长年广告吗？廖昶委婉地邀请一些客户走出酒店，到北京街头去作一番随意的查询，结果是四十岁以上的北京人有98％知道这一品牌。客户信服了。家喻户晓的品牌，就是巨大的无形资产，利用这无形资产做经销，自然顺理成章。四特迅速打进京城各大酒店，随后，北京的超市总经销也谈成了……
2005年7月9日，对于四特来说，是一个值得载入史册的日子。这一天，江西樟树市四特集团改制，正式更名为江西四特酒有限责任公司，此举标志着这个传统国有白酒企业的改制工作顺利完成，企业从此踏上了集约化、快速发展的新轨道。现代企业管理制度的构建，经营机制的转变，为四特的大发展创造了极为有利的环境和条件。
我漫步网上走马观花，非常偶然的，竟瞥见一篇文章的题目，称《四特品牌再造》。原来，这是廖昶在清华大学经济管理学院攻读工商管理专业时撰写的论文，此作获清华大学EMBA优秀论文。廖昶继在北京大学经济学院研修之后，又去清华大学求学，获得了清华EMBA高级工商管理专业硕士学位。
他刻苦学习，勤于思索，在国内优秀期刊上发表了多篇有价值的研究论文。不妨将其论文《四特品牌再造》内容摘要抄录于下，以窥望四特酒品牌建设之一斑——
在市场上，我们经常看到国外企业把我们的产品贴个洋品牌，然后就可以堂而皇之地在国内销量一路飙升。为什么我们的产品贴洋品牌就能销路畅通？透过国内企业兴衰更替和演变的轨迹，本文由表及里，站在知识经济时代的高度，参考全球成功企业品牌发展的经验，探究了民族企业品牌兴衰的根本原因。我们可以肯定地说，我们的一些优秀企业缺乏的不是质量，不是服务，而是缺乏能够反映企业核心价值的品牌。本文旨在通过详细诊断四特面临的种种困局，并结合企业目前已经取得的战略阶段性成果，提出四特的新战略——整合资源、品牌再造。首先，品牌再造成为四特生存与发展中急需解决的战略问题；进而再分析品牌再造的内涵和品牌再造过程中常见的一些误区，以及品牌再造中必须遵循的基本原则；最后针对四特个案进行分析，提出四特品牌再造战略的三步走战略，即分别为品牌再造的准备期、导入期和最后的完善期。
清华大学经济管理学院举办第二届清华EMBA毕业论坛，分北京和深圳两场。在北京论坛上，学院从一百四十名同学提交的学位论文中，精心遴选了六篇颇具代表性的论文，请其作者次第登台，现身说法，其中包括廖昶的《四特品牌再造》。著名经济学家梁小民对廖昶的论文演讲，做了精彩点评。《网易商业报道》记录了演讲过程——